柳传志如是说：中国教父级CEO的商道智慧 曾昭华 扫描版

　　曾昭华 某管理咨询顾问公司资深副总裁，高级合伙人，管理学博士，有近十年的管理实践与投行经验。对联想控股及柳传志有着长期深入的研充。

编辑推荐

　　中国教父级CEO的商道智慧。

　　2008年1月12日，CCTV《新闻联播》和《朝闻天下》，在报道2008年全国图书订货会时，对以彰显中国本土优秀企业家的精神旗帜和行为标杆为特色的《如是说》系列图书进行了重点宣传！

　　本书为其中之一的《柳传志如是说》，是国内第一部全面解读和诠释联想控股CED柳传志投资理念与管理思想的作品，完整展示柳传志的战略思维与行动轨迹。

　　联想控股是我今后的工作重心，我将尽力培养朱立南、陈国栋、赵令欢，使他们在未来成为各自领域的领军人物。

　　企业制定一个战略目标不难。难的是两点：一是目标的合理性和可能性，二是制定目标之后不为其他因素所动。能够坚决地、不顾一切地去做。

　　好的企业就像是一支军队，令旗所到之处三军人人奋勇，进攻时个个争先，撤退时阵脚不乱。

　　管理中的”管”代表严格的管理制度。管人、管物、管财都是非常严格的：“理”代表一种软的手段，是理顺行为、理顺思想、理顺一个人整个的工作行为。

　　企业做什么事，就怕含含糊糊。制度定了却不严格执行，最害人！

　　如果有一个项目，首先要考虑有没有人来做。如果没有人做，就要放弃，这是一个必要条件。

　　如果要并购，要把目光放在未来的业务磨合和文化磨合之间，联想集团在并购IBM PC业务的过程中，在这些方面下的功夫比较大。

　　杨元庆和郭为都是千金难求的领军人物，无论让谁接班。都会伤害另一个人。都会在他们中间造成恶性竞争。最好的办法就是避免他们竞争。让他们各自发展。

　　联想将成为没有家族的家族企业。

　　经营企业，如果心肠冷漠。肯定做不长久，一定要以心换心、诚恳相待。但是如果没有铁的纪律来约束企业肯定也不行。要把握好这个度。

　　企业要给人好舞台，形成发动机文化。一把手是大发动机，他要把工作的责、权、利交代清楚给下属由责、权、利组织舞台，其他小发动机跟着动。

　　联想需要各种各样的人才，但主要是三种人才：能独立做好一摊事的人，能带领一班人做好事情的人能审时度势，具备一眼看到底的能力。制定战略的人。

　　管理最重要的事就是“建班子、定战略。带队伍”。

　　我只要一说自己的股权只有2％。很多企业家就会觉得很奇怪。他们都觉得我创建了联想。公司发展得如此之大。所以我的财产也一定很多。但我认为，因为我是这样活着，所以才能使组织团结并率领那么多人。

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