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概述：
《给你一个团队，你能怎么管？（2）（实践版）》针对管理者在团队建设中的困惑，作者赵伟通过多年的研究与实践，总结出了一个广泛适用于高效团队的衡量标准——团队指数。无论团队规模的大小，管理者都可以借此来确定团队的健康指数，针对性地找出问题区域，提出切实可行的解决方案。此外，作者针对团队凝聚力、执行力、团队人脉、团队心理、领导力等多个方面，为团队领导者提供有法可依、切实可行的指导，以应对团队已经出现的问题，避免团队可能出现的问题，指导管理者打造一个高效运作、良性发展的优秀团队。

《给你一个团队，你能怎么管？（2）（实践版）》的主要目的，就是通过团队管理的生动案例与深度剖析，让管理者能满怀希望、斗志昂扬地做出高效的团队计划，将平庸团队打造成具有王牌战斗力的团队。

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概述:

“集合起来”，是一声响亮的号令。但任何群体目标的达成，仅仅靠号令是无法真正实现的。因此，本书两位作者积极寻找理论支持，力求依据理论形成一个有效群体或团队所必备的技巧。
第一作者David w．Johnson获得美国哥伦比亚大学博士学位，现任教明尼苏达大学，在社会心理学和群际关系领域取得丰硕的成果，荣获多项国家研究大奖。
本书已达第9版，由此您可以领略作者经历长期积淀凝聚而成的思想精华，他们引导读者从理论到实务，探讨、剖析如何打造一个高效的群体或团队。

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作者: (美)彼得•凯普泽奥

图书分类: 人文社科

资源格式: PDF

版本: 扫描版

出版社: 湖南科学技术出版社

书号: 7-5357-3386-7

发行时间: 2001年

地区: 大陆

语言: 简体中文

简介: 

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团队管理，这是一个简单直接但又让许多人充满困惑的命题。说它简单，是因为团队无非只有三个条件：自主性，思考性和协作性。只要使你手底下的这帮人充分具备了这三大要素，一个合格的团队就建立了，它随着你的指挥棒冲锋陷阵，无所不至。但让很多管理者困惑的是，在实际的执行中，人们会遇到诸多现实而无奈的困境，会发现情况并非如此，原来还有这么多潜在的未知的问题。人性的种种缺陷，往往让团队的组建和管理面临无穷大的风险，不管你脚下是一家无足轻重的小公司，还是世界500强企业，他们的中高层领导者及员工本身都有这种苦恼。即，你明明身在团队，却感受不到一支成熟强大的团队的支撑，经常孤军奋战，陷入苦斗，多倍付出，却只能得到可怜微少之回报。

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“创意精英管理”的基础，组成团队的成员必须是“精英”。这些精英，不仅个人专业领域的能力和综合能力比较强外，主观能动性也非常的强。管理一个这样的团队，可能管理工作更偏向于管理精英团队所在的环境而不是人，而且作为管理者本身首先也要是精英。管理者与团队成员一些协作主要发挥的可能是其领导力。书中，对创意精英的基本特质做了描述，即：具备商业头脑、专业知识、创造力以及实践经验。

书中提到的彼得.德鲁克对过去200年来的组织创新的总结，个人认为相当精辟。
彼得.德鲁克把过去200年的组织创新总结为3次革命：
第一次是工业革命(industrial revolution)，核心是机器取代了体力，技术(technology)超越了技能(skill)。

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概述：

天体物理学家查理·佩勒林博士曾经领导NASA建造哈勃太空望远镜的团队。当事故调查委员会指出该望远镜瑕疵镜片的根本原因是“领导失误”时，他随即做了两件事：首先，他聚集人才组织修复委员会，及时修复了哈勃太空望远镜。为此，NASA为他颁发了堪称殊荣的“杰出领导勋章”；然后，他进入科罗拉多大学商学院，以“领导力教授”的身份给本科生和工商管理硕士生讲授“21世纪的领导力”课程。
后来，因为财富五百强公司的各位老板邀请他把领导力培养课程带到他们的公司里，他创立了“4D系统”。他的公司从此开始在世界范围内与各种项目团队和工程团队合作，帮助这些团队提升绩效、降低风险。成效显著的4D系统的核心是通过管理团队的“社会背景”提高领导效力，进而提升团队绩效。这种力量同时也在改善团队成员的行为，就像磁场的力量会影响铁屑的聚拢一样。

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课程概述

第一章：团队领导力建设
团队领导者的自我定位
精神领袖
领航人
榜样
培训师
协调人

有效的领导秘诀
问题手册化
问题引导化

四种领导风格
指挥式
参与式
教导式
授权式
“买西瓜学”与领导风格

第二章：营销团队系统规划
销售队伍现存问题及原因分析
最令领导者头疼的5个问题
针对队伍的管理体系的设计不当
针对销售过程中的管理控制不够
针对销售人员的系统培训不到位
系统解决销售队伍问题的思路

有效的系统规划
营销团队销售目标的设计与分解
关键业务流程的梳理
销售组织与职能界定
营销团队人员编制的确定

第三章：营销团队日常管理
你的团队是“1+1＞2”还是“1+1＜0”？
如何防范诚信危机

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　　携程和如家是我们团队的集体智慧。
　　　　　　　　　　　　　　携程创始人、汉庭连锁酒店CEO　季琦
　　我觉得包容性是很重要的，越是高层的领导，他能包容的人越多。我们几个管理层，分歧也有，但都是健康的。一开始的时候，包括模式的确立，大家都提出自己的观点。现在我们的分工非常明确，都是互补性的，大家的决策越来越准确，争吵会少很多很多。

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