MIT World 领导课程学习最前线Leadership Lessons Learned on the Firing Line wmv

翻译：洪晓慧
编辑：马景文
简繁转换：陈盈
后制：洪晓慧
字幕影片后制：谢旻均

关于Anne M. Mulcahy

施乐公司主席兼总裁

Anne M. Mulcahy于2001年出任施乐公司总裁，2002年被任命为主席。她曾担任董事长兼营运总监，以及施乐一般市场营运部门董事长。
Mulcahy于1976年开始担任施乐公司区域销售代表，并一路晋升至高阶管理职位，包括人力资源部门的副董事长。她随后担任客户服务部门的副总裁和参谋。
Mulcahy于1974年在Marymount College获得英语／新闻学士学位。她是花旗集团和Target公司，以及一些其他集团的董事会成员。

关于这个演讲
Anne Mulcahy以描述自己在施乐公司的经验，讨论了雇员和公司间的理想关系。“我推崇这样的观念：公司招聘时，应着意留住雇员和创立职场事业。而你想要进入这公司…是因为可以看到长远的未来…，有意图和目标使工作前景是长期、深入、和有意义时，这会是最好的关系。”
如果这听起来像Anne Mulcahy在谈论婚姻关系的话，似乎也不算离题。她与施乐同甘共苦30年，以一个区域销售代表为起点，一路晋升到管理阶层。她最极致忠诚和承诺的表现，就是在公司最黑暗的时刻－2000年，当“所有事物骤然瓦解”的时期，接掌公司业务。
施乐公司面临了“完美风暴”，Mulcahy指的是从经济衰退到SEC（美国证券交易委员会）的调查。公司收入一路下滑，债务攀升至近190亿美元。面对这些前所未有的挑战，Mulcahy求教于股神巴菲特，他建议她将注意力集中在客户，并以“员工的生存取决于你的成功这个意念来领导你的属下”。
面对充满怀疑的投资者和银行家，她听从巴菲特的忠告，针对公司未有最佳表现或非服务客户所需的部份，砍掉数十亿经费，但她咬牙苦撑研究和发展，认为这对施乐公司的未来至关紧要。4年前，施乐的亏损将近3亿美元。而去年，它获利九亿七千八百万美元。
Mulcahy从她化险为夷的故事中学到了一些经验教训。即使在公司业务兴盛的时期，领导者都必需：“倾听不同的意见，并做出回应。”这样他们就能了解深层问题，并主动解决。这意味着寻求“第一手”批评言论。尽可能简化公司结构并亲自沟通“一些明确的优先事项”。她指出，以往施乐的管理阶层依靠的是“以典型的Powerpoint幻灯片答案来解决组织效益问题”，但“当你走遍世界各地，却找不到任何能对事物担负明确责任的人时，这真是场恶梦”。确保你做到人尽其才以及多样化：并雇用“与你不同及比你更聪明的人，以及拥有你所欠缺才能的人”。如果组织正面临艰难或失败的处境，明确告知道员工和客户可以相信的未来愿景。最后，领导要谦恭。伟大领导人的雄心壮志是为公司而燃点，不是为自己。
“当人们问我，这家公司（施乐公司）如何能在短时间就有那么多进展，我认为他们想听到一些策略和计划方面特别卓越的故事，而事实就是，使人们以共同目标为依归。如果公司规模大，这就是尽快达成进展的唯一方法，否则的话，或许公司表面上看起来不错，但不会有坚实基础，也无法顺利进展”。
Anne Mulcahy

关于MyOOPS：

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由奇幻基金会执行长朱学恒2004年开始发起的开放式课程计划，目前已翻译包括麻省理工学院(MIT)、约翰霍普金斯、哈佛、剑桥、耶鲁等学校所提供的开放式课程资料及TED演讲集。

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