柳传志如是说：中国教父级CEO的商道智慧 曾昭华

曾昭华 某管理咨询顾问公司资深副总裁，高级合伙人，管理学博士，有近十年的管理实践与投行经验。对联想控股及柳传志有着长期深入的研充。

编辑推荐

中国教父级CEO的商道智慧。

2008年1月12日，CCTV《新闻联播》和《朝闻天下》，在报道2008年全国图书订货会时，对以彰显中国本土优秀企业家的精神旗帜和行为标杆为特色的《如是说》系列图书进行了重点宣传！

本书为其中之一的《柳传志如是说》，是国内第一部全面解读和诠释联想控股CED柳传志投资理念与管理思想的作品，完整展示柳传志的战略思维与行动轨迹。

联想控股是我今后的工作重心，我将尽力培养朱立南、陈国栋、赵令欢，使他们在未来成为各自领域的领军人物。

企业制定一个战略目标不难。难的是两点：一是目标的合理性和可能性，二是制定目标之后不为其他因素所动。能够坚决地、不顾一切地去做。

好的企业就像是一支军队，令旗所到之处三军人人奋勇，进攻时个个争先，撤退时阵脚不乱。

管理中的”管”代表严格的管理制度。管人、管物、管财都是非常严格的：“理”代表一种软的手段，是理顺行为、理顺思想、理顺一个人整个的工作行为。

企业做什么事，就怕含含糊糊。制度定了却不严格执行，最害人！

如果有一个项目，首先要考虑有没有人来做。如果没有人做，就要放弃，这是一个必要条件。

如果要并购，要把目光放在未来的业务磨合和文化磨合之间，联想集团在并购IBM PC业务的过程中，在这些方面下的功夫比较大。

杨元庆和郭为都是千金难求的领军人物，无论让谁接班。都会伤害另一个人。都会在他们中间造成恶性竞争。最好的办法就是避免他们竞争。让他们各自发展。

联想将成为没有家族的家族企业。

经营企业，如果心肠冷漠。肯定做不长久，一定要以心换心、诚恳相待。但是如果没有铁的纪律来约束企业肯定也不行。要把握好这个度。

企业要给人好舞台，形成发动机文化。一把手是大发动机，他要把工作的责、权、利交代清楚给下属由责、权、利组织舞台，其他小发动机跟着动。

联想需要各种各样的人才，但主要是三种人才：能独立做好一摊事的人，能带领一班人做好事情的人能审时度势，具备一眼看到底的能力。制定战略的人。

管理最重要的事就是“建班子、定战略。带队伍”。

我只要一说自己的股权只有2％。很多企业家就会觉得很奇怪。他们都觉得我创建了联想。公司发展得如此之大。所以我的财产也一定很多。但我认为，因为我是这样活着，所以才能使组织团结并率领那么多人。

目录: 

序言
第1章 做投资最能体现价值—柳传志论投资与资本运作
复制“联想”
事在先，人为重
草鞋与皮鞋
金融控股
产权拐大弯
第2章 没有家族的家族企业—柳传志论接班人选拔
选好接班人
杨元庆
郭为
朱立南
陈国栋
赵令欢
第3章 并购是深思熟虑的战略决策—柳传志论并购与整合
并购内幕
战略思考
并购风险
新管理架构
更换CEO
整合见效
第4章 管理是核心竞争力—柳传志论管理思想
管理三要素
建班子
定战略
带队伍
只讲制度，不讲人情
“屋顶图”
军事化执行
快船、大船与舰队
“大船结构”
“舰队模式”
中学为体、西学为用
“管理三件论”
在保证质量的前提下降低成本
发挥产品技术的优势
强大的市场开拓能力和销售渠道管理能力
第5章 小公司做事，大公司做人—柳传志论管人与用人
“人模子”
办公司就是办人
“折腾”人才
激励机制
物质激励
精神激励
领军人物是核心
因人设事
第6章 大海里航行的船—柳传志论企业文化
大船文化
以信为本
求实进取
发动机文化
“产业报国”
第7章 寻找属于自己的战略机会—柳传志论企业战略
不能“懵着打”
步步逼近战略
贸工技与技工贸
转型失败
多元化陷阱
回归，专注主业
第8章 TOP计划—柳传志论奥运行销
攀登奥运
TOP赞助商
奥运大练兵
国际化平台
第9章 国际化前传—柳传志论海外扩张
“三部曲”
“瞎子背瘸子”
先立足本土
第10章 挑战戴尔，双模式并举—柳传志论竞争力与营销策略
竞争与机会
叫战戴尔
价格战
双模式营销
第11章 换标、嫁接与融合—柳传志论品牌策略
品牌是信誉
提升品牌形象
换标：传奇＋创新
嫁接，融合
第12章 联想系“全景图”—柳传志论公司架构
新联想
再造联想
风险投资
进军地产
产业投资
第13章 立意高，不拿长跑当短跑—柳传志论创业谋略
“三手准备”
思想准备
能力准备
人才准备
立意高远
失误是学习机会
多次受骗
用人失误
挫折不断
奉献与拼搏
别拿长跑当短跑
第14章 企业教父—柳传志论个人、工作与生活
鸵鸟理论
想清楚了再干
父亲的影响
多重角色
成功需要妥协
附录：柳传志个人档案
参考文献
后记

本文链接: https://www.books51.com/6156.html

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